最近似乎不止在一个地方看到这样一句话，大意是：

人总是会被晋升到不能胜任的职位。

大概是几个科技大 V 不约而同地开始谈职场焦虑吧，援引“85后劝退、名企裁员潮”，小道的非小道的，截图、文字，各种类似的新闻，雪花似的飘了下来，看得我也开始焦虑了。

于是，我选择了物理隔离，看到类似的字眼就主动忽略了，就像果断地避开自己已知的过敏源一样。但开头的那句话却久久绕耳，不能散去。凭着关键词，我搜到了它的出处：

彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”

摘自 MBA 智库百科

为什么这个 1960 年提出的原理最近又开始刷屏了呢，跟今年的就业形势有很大的关系。但这个原理究竟是在说什么呢？是「职业天花板」，还是说「人应该找自己能够胜任的职位，而不是一味追求晋升」？

其实，如果我们能够从职场中跳出来看这个问题，就比较清晰了。职场还是生活，终究都是我们的一个「分身」，职场和生活中折射出来的种种处事风格，归根结底，还是「我们是个什么样的人」。

如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人。第1类：能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误；第2类：不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。

摘自 MBA 智库百科

简单粗暴地总结来说，第1类是「往上一级不能胜任也不想胜任」，第2类是「往上一级不能胜任但想去胜任」，同样的，抛开职场这个限制，无非就是面对未知时，选择固步自封还是迎难而上，也就是我们经常听到的「成长型思维」和「固定型思维」（我在 究竟什么让人感动 中有所提及）

虽然主基调是推崇「成长型思维」，即用发展的观点来看待人和事，但既然「固定型思维」依然存在很大一部分比例，存在即合理，那也许也有其合理的地方。而我当然是站在「成长型思维」这一边的，嗯，从某种程度上来说，大概是给自己的「没长性」找一个高级的理论基础吧😄

但，不可否认，如果是用变化的观点去看待人和事，会发现很多有趣的地方，或者说总是会带来意想不到的惊喜（吓）。比如，你因为过去的种种事迹给一个人定了性，或好或坏，就那样盖棺定论了，而突然有一天，你看到了另一个样子的 Ta，想都不曾想过的样子，岂不是很有趣的一件事。

对自己同样是如此，成长型思维的人相信可以通过后天的学习去不断拓宽自己的技能和认知领域，接受挑战并尽自己所能去参与挑战。而固定思维的人，也许 Ta 也可以在挑战中表现得很好，但在开始之前 Ta 就退缩了。

那么回到职场来说，「胜任所有的职位」这个听上去像是不可能完成的任务。在讨论这个问题之前，我们先来看看「晋升」这件事，大公司一般都有比较完善的晋升流程，大体上包括几个步骤：明确更高一级职位的职能（职位说明书）、考察员工目前工作的完成情况、评价员工对于该职位的胜任力。

其中，第三个步骤是最难的，前两个基本可以找到数据支撑，而第三步，对员工和对公司来说，都比较难测量，但这一步又是至关重要的。

人的能力存在于五个领域：技能、知识、自我意识、性格和动机。其中，技能和知识在“水面上”，这两类能力提供了在一个既定的职位中，每个人高效工作所必需的特征。而其他三个在“水面下”，也就是说，它们是看不到的，较难测量。

摘自 MBA 智库百科

而这三个较难测量的能力：自我意识、性格和动机，正是被认为是造成个人间业绩差异的关键能力。如果说技能和知识是有办法在短期内突飞猛进的，这三个通常需要长时间的累积才能养成，并且是很难具像化的。但同时又是可以被其他人所感知到的，狭隘一点来说，就是通常所说的「处事风格」，两个技能和知识相当的人，在处理一件棘手的工作时，会表现出截然不同的行为模式，行为模式的影响可大可小，影响小的话，也许最终结果是相似的，但效率、过程差异很大；大的话，那就有可能一个完成得很好，另一个完成得很糟。

既然这么重要又难以捉摸，那有什么办法在晋升生效之前作出评估呢？从公司的角度来说，答案一定是肯定的，不然企业 HR 可要头大了。

可以应用行为事件访谈、个人访谈、焦点小组、问卷调查和专家数据库方法收集数据，然后将这些数据归纳，采用统计方法，得出员工能力模型。最后，将模型中的特征与职位说明书中描述的特征进行比较，看其是否具备晋升的潜力。

摘自 MBA 智库百科

我相信大公司都有这样一套完备的机制来评判晋升的潜力，述职或者答辩环节，大多数还有心理测试、专业考试等项目。总之，通过各种方式收集足够多的信息，来了解你在工作上可提升的空间，以及模拟晋升之后是否能够做好工作。对公司来说，如果发现晋升后的员工不能胜任，也有很多办法去弥补，只不过需要损失时间成本。

比起公司，我更关注潜在晋升者本身的心理状态，通常来说，对于潜在晋升者而言，要么是“被动”升迁，即公司认为你具备更高职位的能力所以主动提出给你升迁；要么是公司开通了高级职位的晋升通道，你认为自己符合条件主动去申请。后一种情况，既是自己主动提出申请，那暂且默认申请者对自身有清晰的认识了，只需要将自身的情况跟公司的职位要求去匹配就可以了。

第一种情况就比较复杂了。大多数情况下，职位与薪酬挂钩，升迁意味着加薪，有这样的机会，相信大多数人不会轻易说出一个「不」字，而问题的矛盾在于，很多更高职位都多少带有「管理」职能，还是拿我熟悉的 IT 行业来举例，一个一流的工程师，在专业领域的业绩是有目共睹的，但如果把 Ta 升迁到更高的管理岗位，就不一定能够很好的胜任。

不仅仅是针对技术人员，对大多数习惯了「被领导」的人而言，上升到管理岗位，首先要面对的一个挑战就是「从“被领导”向“领导”」的转变，而管理者，也绝不是发号施令那般简单。作为一个管理者，需要有洞察力、魄力、知人善任、远见卓识等各种能力加持，绝对是一个能打能扛的角色，当然不是事必躬亲，但必须是一个坚实的后盾和一个引路人的角色。

几年前流行的一句话，技术人员年纪大了只有转管理才有前途。既是对于技术能力的误判，也是对于管理能力有一定的误解吧。技术和管理并非二选一，只是更适合哪个的关系，并且因人而异，有的人在技术上登峰造极坚持一条技术道路走到底，现在 40+ 以上优秀的技术人员也大有人在，而且技术日新月异，是活到老学到老的一门学科。有的人在技术上遇到瓶颈并且无法突破，反而发现自己有管理方面的专长，转管理岗也未尝不可。

不过现在很多国内的公司也意识到了这一现象，一般都会设有「双阶梯晋升制度」

双阶梯晋升制度是指根据员工的实际情况，给员工提供两条晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。两条阶梯是平等的，不同阶梯中同一级别的待遇、地位是相同的。

摘自 MBA 智库百科

这个制度，是那些想要牢牢抓住加薪机会但又不用担心管理能力缺失的员工的福音，并非只有管理岗位才有更好的待遇和地位。这样，员工就可以坦然拒绝“升迁”，将注意力集中于原有的专业领域，也可以另辟蹊径，到自己感兴趣的新领域去扩展经验和技能。这样，员工的满意感增强，伴随而来的是工作动力增强，工作绩效提高，企业和员工达到双赢状态，员工就有了留下来的充分理由。

写这篇文章，原本是想讨论，如果一份晋升机会摆在你面前，如何判断自己究竟行不行？按照我所信奉的「事在人为」原则，只要是能意识到自己存在哪些不足，针对性地去学习、训练、实践，最终都是可以达到「行」的境界。想想自己这么多年的境遇，很多时候都是赶鸭子上架，硬着头皮就上了，辛酸血泪是少不了，但也是难能可贵的经历。

但，归根结底，还是这份工作对你来说的意义是什么，是有清晰的职业愿景，还是说只是一份工作而已。如果相同的薪资待遇，相信很多人都会选择在自己舒适的专业领域呆着，毕竟，未知是人类最害怕的东西。

那么，关于「晋升」，你是怎么想的呢？