关于外语学习，我曾不止一次推荐过「多邻国 duolingo」这个应用，学习小语种的利器，当然也包括英语。

说来也惭愧，作为几年的忠实用户，却一直没有真正去了解过这个产品背后的设计以及故事，直到最近开始关注教育类产品，「懂我」的新闻客户端们推送了一篇关于这个「神奇的语言学习」产品背后的故事，看看这段前言：

这是一款神奇的语言学习 APP ：没有卖过付费广告，仅通过游戏化的设计和口碑传播，七年时间在全球做到3亿用户，2500万月活，并在去年估值超过7亿美金。多邻国的用户还包括很多大咖，例如比尔盖茨和扎克伯格。¹

对这篇文章感兴趣的，可以戳阅读原文处直达，篇幅很长，但其中关于产品细节设计、创业公司发展方向的点，有很多值得借鉴的地方。

多邻国从初创直至今日，期间商业模式的转变，让我感触很深。

2011年创始人 Luis 宣布要做永远免费的外语学习产品。

因为承诺用户“免费”，他们必然需要想办法通过其他途径来挣钱，于是，最初他们想出了「众包翻译」的招，只需要将待翻译的原稿切成一些句子碎片，用户在学习的同时也就完成了翻译的工作，当人数足够多，同段文字翻译的次数足够多，再加上一定的质量审核把关，从理论上来说，翻译的整体质量可以做到精准，CNN 和 BuzzFeed 都是他们的客户。

这的确是个好生意，只要用户量大，投入产出比很高，而且足够支撑创始人「普惠教育」的初衷，但是这样一个“好生意”，从2015年初的一篇融资采访稿中透露出来的信息，他们一年多以前就没有再扩大这个”赚钱的业务“了，只留下了最早的一家合作伙伴。

他们认为如果全力去做翻译业务，会需要更多的人员去把控翻译质量，并雇佣更多销售。这样的商业模式有悖于做普惠教育的初衷，且极有可能伤害用户体验。²

之后，在寻求其他盈利渠道时，多邻国还和机构做了一段时间，提供一套教育系统给教育机构以及老师用，也就是我们经常说的「to B」业务（面向企业、机构用户的业务，而非个人用户），但最终也不如预期效果。其实最早的「众包翻译」也算是「to B」业务，毕竟最终为那些翻译稿件买单是媒体机构。

「to B」业务大多都是「以销售为导向」，关于产品所做的一切设计都要以客户需求为上，当然作为服务提供方，可以从专业的角度提出建议，但最终是否采纳还是由 B 端（买单方）做出决定。而大多数企业都存在这样一个问题：最终使用者和购买决策者往往不一致，比如 IT 部门负责采购业务系统，而业务部门的业务员才是这套系统的最终用户。那么如果这两方的意见不能达成一致，对服务提供方来说，堪比灾难。

另外一点，「以销售为导向」意味着有时候必须要在产品设计上做出妥协，成本、收入、工期等等，通常都是满打满算，很少会有弹性空间供你去精雕细琢，这也是为什么「to B」业务很多时候都会两败俱伤，产品团队一脸无奈，客户方一脸不满意。于是「外包」的名声也就这样落下了，但将心比心，确实不可避免，所以企业如果有条件还是优先考虑自研比较好。

如果一个原本用户体验至上的产品，以 to B 业务为导向，公司重心必然会向销售倾斜，所有的设计都会优先去考虑「B 端」是不是满意，能不能转化为销售收入，要考虑的因素太复杂，久而久之，产品团队就会失去了创新设计的灵魂。挣钱和体验并不冲突，理想状态当然是体验又好又能挣钱，但在「to B」业务上要做到这一点并不容易，绝对是个消磨心性的差事。

回到多邻国案例上来，2015年他们获得了谷歌的 D 轮领投，你也可以认为是他们拿到了钱，所以才有底气把挣钱的业务砍掉，但对一下时间线，拿到 D 轮前一年，这部分业务已经开始收缩了。至少在做出这个转变决策的那个时间点，他们的勇气可嘉。也正是因为如此，在后续的多邻国 APP 上，才看到了更多的“人精”似的细节设计，一个学习外语的 APP，“明明白白你的心”，比如文中提到的那个「周末盾牌」简直就是摸透了想要偷个小懒却又舍不得丢失打卡记录的人的心思。

作为一家公司，挣钱当然是很重要的事，不然如何养活员工，如何在行业内立足，但如果「挣钱」的方式有违产品初衷，或者让路变得更窄，而不是更宽的时候，就要仔细考虑下了。「以销售为导向」并不适合所有公司、所有行业。最单纯原始的原则是产品体验好了，销售自然会好，这样才能长久。

1. 2.  摘自 增长黑盒「霸榜世界第一的在线教育 APP 多邻国，靠什么增长到3亿用户？」 ↩︎